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SAAS的本質

SaaS本質是續費？

從定性分析來看，SaaS的商業模式是靠訂購的獲得持續性收入的，因此需要通過續費來覆蓋成本，獲得利潤。

因此續費是SaaS的本質。

從定量上看，終身價值（LTV)與獲客成本(CAC)比值來衡量業務健康程度，建議這個比值一般為三，大致意思就是客戶身上獲取的價值是獲客成本的3倍。從下面公式來看，由于客戶年度貢獻和獲客成本提升空間有限，因此都是盡量延長客戶生命周期。

 

但是如何提升續費呢？一般有能想到2層

1. 首先產品要有用，具有產生價值的物質基礎。
2. 服務要讓客戶活躍使用產生價值，活躍起來自然就有續費

但其實第3層才是重點

1. 銷售時選擇你的目標客戶。如果目標客戶沒選擇好，客戶需求無法產生價值，然后需要額外服務成本，最終也無法通過續費收回銷售成本。

但是這個是說得輕松，銷售考核體系更多的是人效。客戶要簽約大多時候不會拒絕的。因此也可以看到一些績效標準把客戶活躍或者續費指標放在銷售績效因子中，引導銷售簽約更多目標客戶。

但是有時候事情要think different，如果提升客戶收入(ARR)或者極致降低獲客成本（CAC)，也有可能取得巨大成功，只是就不是SaaS模式了。

 

要不要做大客定制？

應該是很小比例做，核心目的應該是戰略布局，而不是以賺錢為目的。講了幾個做大客定制場景

• 有一些很重要客戶，服務好它能幫助更好理解行業。是需要做的
• 要活下來。大客定制相比于SaaS更能解決短期資金需求
• 基于PaaS來做。表面是大客定制，其實是使用通用接口簡單配置出來的，具有規模化復制能力。

第3個應該是最理想情況，但是最難做到。因此在做到前建議控制較小比率，或者開發PaaS讓外部開發者幫助完成這部分工作。

PaaS是很多SaaS公司的夢想，但是有一個“先有雞再有蛋”的問題，因此真正作出來的公司不多。

 

SaaS公司的護城河？

替換成本、品牌、網絡效應、細分行業

對于替換成本是深有感觸，想讓目標客戶切換成本遠遠高于C端產品。因為客戶決策路徑更長，切換往往涉及到組織的變更，難上加難。如果用俞軍的公式來看，需要足夠大的體驗差才能抹平替換成本。

 

當然這是問題也是機會，如果能想到好辦法解決這個，你的產品就能更有競爭力。例如：

• 無縫遷移：將例如成本接近于0。華為就單獨做了一個iPhone遷移工具，網易云音樂做的歌單遷移，idea的eclipse快捷鍵配置等
• 并行使用：兩個系統都使用，解決不同問題，然后打通系統。用《平臺革命》的建議是，先跟著成熟產品走，逐步獨立。
• 讓一部分人先富起來：這里更多是交付策略，讓部分客戶先用，其它客戶看著好處后會逐步遷移過來。

SaaS需要懂業務
這里面有兩層意思
toB和toC研發差異上看
昨晚與一個組內產品還在討論，他從toC轉型ToB，發現難度提升很多。
toC大多數自己都是客戶，或成為客戶成本不高，但toB的核心是通過別人來懂經營。大多數產品沒辦法自己經營，只有懂業務，然后才能抽象客戶需求，洞察解決方案。
當然這里面也有很多B端產品頭疼的地方，客戶是高端個性化需求，對客戶調研能力和抽象能力要求極高。
toB只做工具價值有限
SaaS定位是做工具，做挖金礦的”鐵鍬“，但是鐵鍬的價值有限，如果深入理解行業能更多參與的價值創造，同時也能獲取更多價值。例如很多做電商SaaS的公司會做廣告，分期金融業務，供應鏈等。

信息來源：知乎戰國